Es gibt diverse Methoden, Projekte zu managen. Ob Sie diese Vorhaben in dem vorgesehenen Zeitraum und zu den geplanten Kosten zum gewünschten Erfolg führen können, hängt in der Regel von der Wahl der richtigen Projektmanagement-Methode ab. Es gibt mehr als ein Dutzend Modelle – vom klassischen Projektmanagement über agile Managementansätze wie Scrum und Kanban bis hin zu Mischformen. Daneben bringen auch Ansätze wie die Wasserfall-Methode, die Critical-Path-Methode oder die Meilenstein-Trendanalyse Vorteile mit sich. Mit dem Critical-Chain-Management, Six Sigma und weiteren Modellen lässt sich diese Liste sehr leicht weiter fortführen. Wichtiger als eine große und in letzter Konsequenz unübersichtliche Aufstellung an Management-Methoden ist jedoch die Entscheidung für das Modell, das zu Ihren speziellen Anforderungen und Zielsetzungen passt. Daher ist es vor der Nutzung eines ganz bestimmten Management-Ansatzes wichtig, dass Sie sich selbst über Ihre Situation im Klaren sind. Im Vorfeld einer solchen Wahl ist es daher vorteilhaft, die Konsequenzen der Antworten auf folgende oder andere artverwandte Fragenkomplexe im Blick zu haben:
1) Wie groß ist mein Unternehmen und welche personellen Kapazitäten möchte ich für mein Projekt einsetzen? Was sind meine branchenspezifischen Anforderungen – muss mein Unternehmen stetig auf plötzliche Änderungen der Rahmenbedingungen reagieren können?
Die Auseinandersetzung mit diesen einfachen Fragen im Vorfeld eines IT-Projektes lässt großes Problempotenzial schnell kleiner werden und grenzt die Auswahl an effektiv nutzbaren Modellen für Ihr Unternehmen ein. So kann beispielsweise mit der agilen Methode Scrum ein großes Team gemanagt werden – mit der Critical-Path-Methode hingegen weniger.
Auch die Frage der branchenspezifischen Herausforderungen ist zentral: Etwa als Entscheider in IT-Unternehmen sind Sie auf ein flexibles und somit agiles Projektmanagement angewiesen. Oftmals gilt es hier, Entwicklungen Rechnung zu tragen, die sich überraschend in kürzester Zeit vollziehen.
2) Welche Ziele möchte ich in welcher Zeitspanne erreichen und welchen Komplexitätsgrad haben meine Projekte?
Mit Scrum und Kanban, den prominenten agilen Managementansätzen, lassen sich nicht nur komplexe Projekte realisieren. Insbesondere Kanban, das seine Wurzeln in der Automobilbranche hat, überzeugt mit viel Flexibilität: Hier formulieren Ihre Teammitglieder Aufgaben auf digitalen Kacheln – der modernen Variante des altbewährten Klebezettels. Besonderer Beliebtheit erfreut sich Kanban heute nicht zuletzt auch deshalb, weil das Konzept sowohl im klassischen Projektmanagement als auch im agilen Projektmanagement genutzt werden kann.
Sofern Ihre Projekte einen hohen Komplexitätsgrad haben und nur mit viel Manpower in einem eng begrenzten zeitlichen Rahmen absolviert werden können, helfen Ihnen die agilen Managementmethoden Scrum und Kanban. Das Critical-Chain-Projektmanagement oder die Critical-Path-Methode sind in der Regel – das hängt natürlich immer vom Einzelfall und der individuellen Unternehmenssituation ab – weniger geeignet.
3) Wie stelle ich fest, ob eine agile Managementform für mein Projekt geeignet ist – und keine klassische oder etwa Mischformen?
Bevor Sie sich auf eine Projektmanagement-Methode festlegen, ist stets eine sogenannte Initialisierungsphase sinnvoll: Sie und gegebenenfalls Ihr zukünftiges Team prüfen, ob diese Art der Umsetzung geeignet ist, die avisierten Projektziele zu erreichen. Nur so stellen Sie sicher, dass Sie im Projektverlauf keine unüberwindlichen Hindernisse zu erwarten haben.
Gut zu wissen ist, dass agiles IT-Projektmanagement im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement stets die objektiv sinnvollsten Entscheidungen im Blick hat: Laufen Kosten, Dauer und Umfang eines Vorhabens voraussichtlich „aus dem Ruder“, können Sie sich proaktiv auch für den frühzeitigen Abbruch eines Projektes entscheiden und den zu erwartenden Schaden sehr effektiv begrenzen.
Lösen Sie typische Herausforderungen bei IT-Projekten optimal – mit agilem Projektmanagement
Das IT-Projektmanagement stellt die digitale Variante des allgemeinen Projektmanagements dar. Da schon seit vielen Jahren Projekte ohne zumindest die Einbindung von IT kaum denkbar sind, spielt das IT-Projektmanagement bei Projekten nahezu jeder Art eine wichtige, stetig wachsende Rolle. Kernkompetenzen informationstechnischer Projekte sind unter anderem:
- Schaffung, Modernisierung oder Erweiterung von IT-Infrastruktur
- Implementierung und Migration von leistungsstarken Softwarelösungen
- Entwicklung, Anpassung und Weiterentwicklung von Software, (Web-)Interfaces und Webseiten
- Vernetzung, Modernisierung und Implementierung von Software und Hardware
- Software- und Hardwarelösungen, die bedarfsgerechtes Outsourcing ermöglichen.
Zu den unerwarteten und dennoch häufig anzutreffenden Problemstellungen bei IT-Projekten gehört unter anderem eine unzureichende Projektplanung. Wichtig in diesem Zusammenhang zu wissen ist, dass IT-Projekte aufgrund der Beschaffenheit von Software und Hardware bei Umfang, Dauer und Aufwand schnell unüberschaubar groß werden können: Dabei spielt nicht nur die Tatsache eine Rolle, dass Software laufend up to date gehalten werden muss. Darüber hinaus können selbst einfachste Nutzerwünsche nach Veränderungen im neuen oder vorhandenen System eine schier unübersehbare Kette an Anpassungen, Änderungen und Korrekturen nach sich ziehen. So eine Entwicklung führt auf der Auftraggeberseite natürlich zu einer Art von Kostenexplosion, die ohne Kenntnisse der Materie schlichtweg nicht mehr nachvollziehbar erscheint.
Insofern müssen IT-Projektmanagerinnen und -manager vorausschauend denken und über gute Softskills verfügen, um die Problematik ausreichend transparent mit ihren Auftraggebern kommunizieren zu können. Im Rahmen eines guten IT-Projektmanagements kommt dem gewissenhaften Management von Anforderungen und Änderungen eine wichtige Bedeutung zu. Einen entscheidenden Beitrag zur Professionalisierung und zur Flexibilisierung des IT-Projektmanagements kann das agile Projektmanagement leisten. Dieses bezieht seine Stärken nicht zuletzt aus der Nutzung von Managementmethoden wie Scrum oder Kanban, welche die Kosten-Nutzen-Relation beziehungsweise den Kundennutzen im Blick haben und nicht einfach nur den Abschluss eines Projektes, ungeachtet von Kosten und Risiken. Solche agilen Management- und Software-Ansätze tragen auch der Tatsache Rechnung, dass IT-Projekte zugleich immer auch Change-Projekte sind: Marktänderungen, Änderungen der Rahmenbedingungen und der Anforderungen sind hier an der Tagesordnung – und die IT-Lösung muss entsprechend angepasst werden.
Anders als beim klassischen Projektmanagement erteilt die Projektmanagerin, bzw. der Projektmanager eines solchen agilen Ansatzes nicht einfach nur Anweisungen von oben nach unten. Im Gegenteil – er überträgt die Verantwortung auf eigenständige Projektgruppen, welche den Weg zum Erreichen des formulierten Ziels selbst wählen können. Das bietet enorme Vorteile, da kleine Gruppen von Mitarbeitern besonders schnell auf sich abzeichnende Herausforderungen reagieren können.
Bei großen Arbeitsgruppen sind alleine schon neue Terminabsprachen bei Terminänderungen nicht sinnvoll umsetzbar. Die automatische Neuberechnung von verschobenen Terminen klassischer, hierarchisch strukturierter Netzplantechnik, die sogar bis zum Stillstand von Projekten führen kann, ist ein eindrucksvolles Negativbeispiel für diese Problematik. Teams von fünf bis zwölf Personen hingegen – das ist recht augenfällig – werden sich vergleichsweise schnell einig.
Allerdings gibt es insbesondere für IT-Projektmanagerinnen und -manager bei agilen Modellen neue Herausforderungen im Bereich der Kommunikation. Schließlich ist bei einem solchen Ansatz die ständige Mitwirkung des Auftraggebers erforderlich – von der Ausgestaltung der Anforderungen über die Dokumentation bis hin zur Evaluierung der Funktion der umgesetzten (Software-)IT-Projekte. Da ausgezeichnete kommunikative Fähigkeiten ohnehin zu den selbstverständlichen Kompetenzen guter IT-Projektmanagerinnen und -manager gehören, sollte diese Koordinationsaufgabe in den seltensten Fällen ein Problem darstellen.
Letztendlich gibt es eine ganze Liste von herausfordernden Aufgabenstellungen, denen sich das IT-Projektmanagement gegenübergestellt sieht: Von Schnittstellen, die funktionieren sollten oder erst noch geschaffen werden müssen bis hin zum Change-Management, das mit guter Kommunikation die betroffenen Mitarbeiter auf die anstehenden Neuerungen und Umstellungen vorbereitet. Idealerweise sorgen erfahrene IT-Projektmanager zudem dafür, dass die Komplexität von Aufgaben überschaubar bleibt, dass die Unternehmensführung über wesentliche Projektdaten korrekt unterrichtet wird und dass die Zusammenarbeit der Projektteams durch eine entspannte Kommunikationskultur gefördert wird. Auch hier können agile Ansätze einen positiven Beitrag leisten.
Agiles Projektmanagement: Es wird Zeit, die agile Transformation anzugehen
Es ist rund sieben Jahrzehnte her, dass das Wasserfallmodell als beispielhaftes zielführendes Verfahren Einzug in die Softwareentwicklung gehalten hat. Auch heute noch mag dieses Modell für bestimmte IT-Projekte eine Ideallösung sein. Allerdings wird schon beim Blick auf die Herkunft des Ansatzes aus dem Fertigungsbereich klar: Hier geht es weitgehend um statische Einsatzbereiche, bei welchen die Anforderungen nicht binnen Tagen, Wochen oder Monaten wechseln können. Flexibilität für komplexe und sich in ihrer Zielsetzung wandelnde Projekte steht Ihnen mit dem Wasserfallmodell nicht zur Verfügung. Umso wichtiger ist es, dass Sie einen Blick auf die agilen Ansätze werfen, um anspruchsvolle Projekte der heutigen Zeit erfolgreich managen zu können. Nicht selten wird in diesem Zusammenhang die sogenannte ‚agile Transformation‘ genannt. Aber ist das wirklich etwas Neues? Ein Blick auf die Entwicklung von Scrum erweist sich in dieser Hinsicht als besonders aufschlussreich.
Zwar sind Scrum-Seminare in aller Munde, doch der Eindruck täuscht – es handelt sich nicht um ein heute entwickeltes Verfahren, sondern ebenfalls um einen ‚Klassiker‘: Diese Methode, die oftmals als Paradigma für agiles Projektmanagement genannt wird, wurde bereits vor einem Vierteljahrhundert eingeführt. Der agile Ansatz, der Projektmanager als Teammitglied und Moderator sieht, wurde auf der OOPSLA 1995 erstmals einem breiten Publikum vorgestellt. Die methodischen Details gehen unter anderem auf Jeff Sutherland und Ken Schaber zurück. Die beiden Autoren hatten erkannt, dass moderne digitale Prozesse statischen Plänen in der Regel nicht mehr folgen, sondern ihre eigene Dynamik entwickeln. Dem trägt die flexible Methodik von Scrum Rechnung. 2001 veröffentlichten Ken Schaber, Jeff Sutherland und weitere Autoren ein ‚agiles Manifest‘, durch dessen Philosophie auch Scrum geprägt ist. Diesem Manifest zufolge sind:
- Individuen und deren Verständigung wichtiger als Prozessabläufe und Tools
- funktionierende Softwarelösungen wichtiger als umfassende Dokumentationen
- gutes Zusammenarbeiten mit dem Auftraggeber wichtiger als Vertragsverhandlungen
- richtige Reaktionen auf Veränderungen wichtiger als Umsetzung von Plänen
Ganz offensichtlich folgt diese Philosophie praktischen Erkenntnisgewinnen bei der IT-Projektplanung: Gute Zusammenarbeit, Verständigung, funktionierende Software und die richtige Reaktion auf Veränderungen – das alles sind Punkte, die ohne Frage wichtig und richtig sind. Darüber hinaus sind diese Erkenntnisse leicht verständlich und eingängig, denn das agile Projektmanagement orientiert sich an elementaren Einsichten, die für Erfolg in verschiedenen Bereichen unverzichtbar sind, vom kaufmännischen über den technischen bis hin zum privaten Sektor.
Mit Kenntnis dieser Sachverhalte erscheint es geradezu verwunderlich, warum die agile Transformation im Bereich der IT-Projektplanung nicht schon längst auf breiter Fläche vollzogen ist. Immerhin sind ihre zu einer Methode formalisierten Vorgehensweisen und ihr Nutzen seit mittlerweile Jahrzehnten bekannt. Es erscheint also angebracht, sich Management-Klassikern jüngeren Datums zuzuwenden, die agile Transformation zu vollziehen und Nutzen daraus zu ziehen.
Weitere prominente Herausforderungen bei IT-Projekten – und praxisgerechte Lösungsansätze
Die Entwickler von Scrum haben erkannt, dass die Komplexität moderner digitaler Planungsvorhaben nicht mehr fehlerfrei und lückenlos in einem quasi genialen Masterplan abgebildet werden kann. Dezentral nutzbare Verfahren sowie Tools und ein vorausschauender Projektmanager, der nicht diktiert, sondern überschaubare spezialisierte Arbeitsgruppen intelligent moderiert, erweisen sich als immer attraktiv werdender Königsweg bei IT-Projekten. Von den Projektteilnehmern werden dabei besonders die drei empirisch überprüfbaren Grundpfeiler der Scrum-Methodik geschätzt: Transparenz, Überprüfung und Anpassung.
Es gibt – neben Scrum und den anderen Verfahren und Methoden – natürlich noch weitere Mechanismen, Problemstellungen bei IT-Projekten zielführend und effizient zu lösen. Häufig werden sie als bedarfsgerechte Ergänzung beziehungsweise parallel zu den genannten Techniken genutzt. Ein solcher Ansatz ist das S.M.A.R.T-Modell, das helfen soll, Unternehmensziele effektiv umzusetzen. Die Buchstaben dieses Akronyms stehen für:
S = specific
M = measurable
A = achievable
R = reasonable
T = time bound
Bei einem solchen Ansatz steht das formulierte Projekt- beziehungsweise Unternehmens-Ziel im Vordergrund, welches es im Sinne der festgelegten Strategie in einer bestimmten Zeitspanne zu erreichen gilt. Mit der Einführung von Konzepten wie S.M.A.R.T ist es möglich, effektiv gegenzusteuern, wenn Zielsetzungen nicht vorhanden, aber für Unternehmensstrategien und Projekte zwingend erforderlich sind.
Abschließend seien hier noch zwei Grundsätze genannt, die für erfahrene und vorausschauende Projektmanagerinnen und -manager zur Selbstverständlichkeit gehören: Die Dauer von begrenzten Projekten sollte nicht nur auf dem Papier gut aussehen, sondern auch in der Praxis einzuhalten sein. Ein Selbiges gilt für das zur Verfügung stehende Budget. Sicherlich gibt es im Verlaufe eines jeden größeren Projektes Unwägbarkeiten, die nicht vorhergesehen werden können. Aber selbst dafür kann ein angemessenes finanzielles Polster zurückgelegt werden. Bei Projekten, die laufend Anpassungen erfordern, ist insbesondere die Nutzung einer guten Budgetplanungssoftware sinnvoll. Mit Scrum und vergleichbaren Methoden haben Sie insbesondere Dauer und Umfang Ihrer Projekte bereits gut im Griff.
Fazit
Eine erfolgreiche Projektmanagerin, bzw. ein erfolgreicher Projektmanager muss stets die Projektdauer, die Qualität der Leistung und die Kosten eines Projektes im Blick behalten. Schließlich bedeuten beispielsweise Verzögerungen bei der Durchführung des Projektes, dass auch die Kosten steigen, sofern Sie denn nicht Abstriche bei der Qualität des Resultates hinnehmen möchten.
Um diese Herausforderungen in einem Umfeld zu meistern, in dem es teils spezialisierte Teams aus der ganzen Welt erfolgreich zu managen gilt, erscheint der Rückgriff auf zeitgemäß flexible Methoden als ideale Option. Einen dieser neuen, jedoch schon seit Dekaden bewährten Ansätze haben wir Ihnen mit Scrum vorgestellt. Gleichzeitig wissen Sie aber auch: Damit eine Methode erfolgreich sein kann, muss sie den individuellen Anforderungen und speziellen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens gerecht werden.
Nicht zuletzt die Art des anzugehenden Projektes entscheidet – immer im Zusammenspiel mit den genannten und weiteren wichtigen Faktoren – welches Vorgehen ein optimales Resultat ermöglicht.